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事務能率の研究を専門にしていました。 そして4つ目が、私がいた日本マネジメント協会です。
1964年頃、私はＮマネジメント協会の経営指導部長を務めていましたが、Ｔから、「今度、Ｔサークルというのができた。 小売りまでＴが詳しく知りたいので、Ｔサークル加盟小売店のコンサルタントをお願いしたい」という依頼が当時、Ｔはとても儲かっていましたから、お金を出してコンサルタントを派遣して流通を知り、管理しようとしたのです。
アメリカの経営学者、Ｐが「流通は経済の暗黒大陸」だと指摘し、日本ではＴ大学のＨさんが「流通革命論」を唱えていました。 流通革命論というのは簡単に言えば、大量生産時代を迎え、メーカーは大量につくった製品を「太くて短い」経路で大量に消費者に届けなければならない、そのために流通を改革しなければならないという考え方でした。
流通革命論に従って、上の原糸のメーカーのＴから、Ｔの糸を原料として織物や衣料品をつくっている中の問屋や、それを売る小売店（下）までを「Ｔサークル」で囲い込み、できれば系列化したいという試みだったのです。 しかし当時、小売業に詳しいコンサルタントはいないといってもいい状態でした。
『商業界」『商店界』に執筆している人たちや、Ｙ新聞の記者だったＡさんが「日本リテーリングセンター」をつくってアドバイスをしていたくらいです。 私自身、小売りのことは、ほとんど知りませんでした。
当時は、日本にはまだマーケティングのノウハウがなかったので、コンサルタントまがいの人々は、みんなアメリカのノウハウを導入していました。 しかし、アメリカ流のメーカー・マーケティングを小売店でやると、ほぼ100パーセント失敗してしまいます。
1967年から1968年にかけて、私のアドバイスのミスで、数社Ｆ大手の小売店を潰してしまいました。 Ｔからの紹介でコンサルティングした百貨店、大きな専門店の経営状態が次々に悪化し、私が自信をすっかりなくしてしまったのが、この頃のことです。
このときは、もうこの仕事を辞めようかとも思ったくらいです。 その一方で、メーカーのコンサルティングはとても順調でした。

Ｆがやるとなんでも当たると評判になっていました。 しかし、小売業の失敗が続いたものですから、すっかり自信がなくなってしまいました。
これはもう坊主にでもなるしかないと思い、禅寺の僧侶になっている学生時代の友人を訪ねました。 「もう死んでしまいたいくらい失敗ばかりだ。
坊主になろうと思うが、弟子にしてくれないか」と頼むと、「丸める髪もないのに何をいまさら坊主だ。 君は坊主には向かない。
死ぬ気になって生きろ」と言われ、目が覚めたのです。 その言葉がきっかけとなって、私はもう一度、本気になってコンサルティングの仕事をしてみようと思い直したのです。
そして、天職発想をもつようになってからは、失敗することがなくなっていきました。 いまから考えると、世の中で起きることは、すべて必要・必然・ベストのようですから、この辛い思いが、私のその後に必要だったのだとわかりました。
失敗が続いたせいでずいぶん悩みましたが、1967年末頃には、「組織体の経営はトップ一人で99.9パーセント決まる」ということがわかってきました。 そして、翌1968年には、トップが「素直」「勉強好き」「プラス発想」の3条件を満たしている人でないと会社は発展しないという「成功の3条件」をルール化しました。
これがＦ流経営法の第一歩で、当時私は35歳でした。 こういうことが正しいかどうかの確証はまだつかんでいませんでしたが、1969年の9月に日本マネジメント協会の理事会で意見が合わず、辞表を叩きつけることになってしまったのです。

生きていかなくてはなりませんから、すぐに10月3日には個人で「Ｆ経営研究所」という経営体をつくり仕事を始めました。 ちょうど家を建てたばかりでお金がなくて、元手は30万円でした。
これを銀行に入れて、当座預金の口座を開いたのを覚えています。 Ｎマネジメント協会からついてきたいという人たちがたくさんいましたが、学校を出たばかりの若い人を中心に、5人だけ連れて個人経営で経営コンサルタント業を始めました。
私はまだ36歳でしたが、22、3歳の経験のない人たちと仕事を始めることになったのです。 お世話になっていたＮ協会には迷惑をかけたくないし、生きていくためにＮ協会と競合しないことをやろうと、当時自信が出始めていた小売業のコンサルティングを中心にＦ経営研究所ではやるという方向で始めました。
Ｎ協会で関西事務所長として私が取引していた先は240〜250社ありましたが、独立した私についてきてくれたのは、そのうちわずか8社でした。 私自身、いかに信用がなく、お客さんはついてこないかということが、おかげでよくわかりました。
しかし、メーカーのコンサルティングの実績で名前が売れていたので、Ｎの教育テレビで週に一回『Fの経営講座』という番組をもっていました。 そのようななかで、6人で私の個人事務所のようなかたちでスタートして、給料などを払った後で30万円の元金が100万円になったら株式会社にしようと決めました。
4〜5カ月で100万円にまで増えたので、1970年3月に株式会社にしました。 それが、�鰍mで、その後社名を変え、いまのＦ総研になっています。
当時、大々的に小売業のコンサルティングをしていたのは、Ｋさんの商業界とＡさんの日本リテーリングセンターしかありませんでした。 Ｎさんとは一回も会ったことがありませんが、彼のやり方、考え方は私と180度違うのです。

こんなに違う考え方の人がいるのにはびっくりしました。 Nさんとは、それからことごとく対立することになります。
それでも一回会うチャンスはありました。 札幌の商工会議所から講演の依頼があったとき、Nさんと一緒なら引き受けるという条件を出したのです。
しかし、当日になってNさんが病気ということで彼の講演がキャンセルになったので、一度もお目にかかったことがありません。 Nさんはスーパーやチェーンストアのコンサルティングを中心にしていて、ペガサスクラブという経営者の会を主宰していました。
この名前は翼のある天馬からとっています。 ペガサス座という星座があるので、生意気な私は、私が主宰する経営研究のクラブは宇宙そのものを意味するコスモスクラブと命名し、よくペガサスクラブとは対立したものです。
私はNさんの方法論でやると絶対うまくいかないだろうとＴサークルの経験で思っていましたから、本当によくぶつかりました。 日本の量販店は、このどちらかのクラブ、または両方に入っていました。
当時、時流に乗っていた業界だから急伸してよかったのですが、日本の量販店業界はNさんと私の2つの考え方のバランスの上でできたようなもののように思います。 Nさんがコンサルティングしている店と私がコンサルティングしている店がぶつかったら、たいてい私がアドバイスしている店が好業績をあげました。
百貨店からのコンサルティングの依頼が増えて、コンサルティングした店の業績がどこも急上昇しました。 次第に自信がつくとともに、コンサルティングが自分の天職だと確信をもつようになっていったのです。
そうなったのは、1970年以降のことでした。

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